每个产业都会有一个成长周期，如今国内一级城市卖场几乎都进入了行业周期性调整阶段，竞争更加残酷。

中关村IT卖场发展已经超饱和了，6年前电子城大约只占地6万多平米，还属于相对和平的竞争年代，仅仅几年时间这个数字已经翻了几翻达到了35万平米。

而在长沙这个200万人口的城市，过去十一年中陆续开过16家电脑城，其中还在营业的只有6家，尽管活下来的各家自称都在“咬牙坚持”，但今年以来，长沙又迎来新一波IT卖场的投资热潮，陆续将再有五家电脑城开业，总数达到11家。业内人士称，长沙市场只要3、4个电脑城总的经营面积10万平方米左右就可以了。

在沈阳三好街，今年新开业的两个卖场面积加起来是12万平米，加上原有的12万平米卖场面积，恰恰翻了一倍。其中新开业的成大国际数码广场，一期16万平米一半写字楼一半卖场，未来二期还将保持这个规模，形成一个名副其实的大鳄级卖场。

一个标志性的事实就是，全行业已经开始告别租金高增长的时代。“过去卖场每年续租，都能涨一点，从去年开始恐怕没人往上涨了，还要适当降一点。除了个别卖场、个别摊位，全行业想要恢复过去涨租金的情况已经不太可能。”鲁瑞清说。

2009年IT零售市场规模持续增长，笔记本和数码相机增长迅速,尽管消费台式机产品销售量有所下滑但仍保持了663万台左右的总体保有量。IT市场的发展态势推动了卖场数量的快速发展，目前电脑城的概念，基本已经普及到了每个县城。但是，其他业态，尤其是家电卖场和电子商务的崛起，对传统IT Mall的客源分流效应也越来越显著。

家电卖场

从家电卖场端来讲——随着对IT产品重视程度的提高，以及消费者对这类业务的逐渐接受，其IT产品的销售量比例也逐步提高，据统计部分主流品牌数码相机在3C卖场的销售比例已经达到了35%以上。

从消费者端来讲——3C卖场由于网点数量多，覆盖面积广，能够满足远离电脑城的消费者近距离购买的需求。3C卖场由于进行卖场担保形式，价格统一，不存在价格欺诈，吸引了对电脑、数码产品不了解的消费者的青睐。

从厂商端来讲——从原来的“包销”、“首发”这种有条件的、比较浅的渠道合作模式已经发生了革命性的转变。惠普、联想先后与苏宁达成全线产品的“直供”协议，被业界一些人士成为是对传统渠道的一种颠覆。

电子商务

电子商务的快速发展，越发成为分流电子城市场份额的另一极。随着京东、新蛋等大型网上商城的出现，IT产品在网上的销售量快速的增长，以至于市场上的领导厂商也纷纷推出了网上旗舰店等类型的网店。根据IDC最新数据显示，中国PC网络渠道占总体销量的份额比例已经达到16.9%，其中3C连锁和IT网络商城占3.6%，PC厂商直营网店占5.4%，C2C网店占7.4%。另外，由于不需要店面租金、众多的店面销售人员、水电等经营性费用等，网上产品的价格通常较低，电脑城以往杀手锏之一的价格优势不复存在。

电子卖场过去积累了强大的渠道优势，难道不能把这种优势平滑移动到在线平台上？这种融合已经在发生，既有经销商自发开地淘宝店或者自建网上商城，也有海龙网上商城、鼎好鼎好在线这些由卖场牵头地“水泥+鼠标”存在。但是就从部分经销商处得到的反馈情况来看，在精力有限、管理混乱、先期投入巨大、各方利益无法平衡等等多种因素共同作用下始终难以取得规模效应。

电脑下乡、以旧换新

2009年，从PC/NB产品的销售城市级别分布看，地级市以及地级市以下城市销售量已经占到了总量的55%，而单单看台式机产品，今年销售量比例也将达到70%左右。但是由国家推动的“电脑下乡”、“以旧换新”并没有成为IT卖场的饕餮盛宴，相反还被地市、区县市场的3C卖场、个体门市等分流了相当一批消费者。

截止2009年，西安共有IT卖场8家，总营业面积约为16万平方米，而营业面积4万平米的赛格电脑商城市场占有率已超过70%。据统计，其日均客流量保持在25000人次以上，节假日客流量可达40000人次，对于西安的许多商家来说，入驻赛格意味着就是出货，充足的客流、较高的知名度以及品牌影响力。西安IT市场的竞争并非不激烈，但是赛格之所以能如此强势并非偶然，以消费者为核心的经营理念和引入商场化管理是其成功的两大决定因素。

以消费者为核心

除了“双重质保，先期赔付”之外，赛格在服务方面要求员工做到“四个一样”：不同顾客一个样，买与不买一个样，买多买少一个样，买货退货一个样；赛格在在售后方面教育员工做到“三个必须”：可换可不换的必须换，可退可不退的必须退，责任不清赛格必须承担。

现代卖场必须具备现代化的经营理念。赛格的经营理念很朴素，但其成功的原因恰恰是把这个耳熟能详的理念踏踏实实落实下去。因为即便有理念，卖场方能够推行到什么样的深度，管理团队能够执行到什么样的深度，都是面临考验的问题。如果没有很好地贯彻执行，这些个理念就是一堆空话，作用也是不大的。

商场化管理

赛格在业内率先通过了ISO9000质量管理认证，规范了整个卖场的管理体系，保证了一只有战斗力的运营团队。在商城日常管理中，制定了严格的管理规章制度，全方位地对入驻商户日常违规情况进行统计，对情节严重的商户书面通报并做相应处理。值得一提的是，赛格绝不允许“拉客”，“拉客现象”在赛格彻底杜绝。如发生拉客现象，决不姑息直至清退出场。

此外，多年来赛格一直坚持市场调研，对IT产品结构及销量进行详尽地数据分析，以支持商城规划和业态布局调整，并严格划分区域。比如今年赛格调整了布局，相比竞争对手，改造后的一层手机广场面积更广、品牌影响力更大。短短一个月就走上了正轨，丝毫不给竞争对手分流市场份额的机会。

今天华强北面临的一些问题可能跟中关村面临的问题不一样，但是深圳电子市场和中关村面临的生存环境和发展环境是一样的，在业态发展的模式上也没有多大差别。因此，华强北在经营模式上的一些变化，以及应对变化求创新、求生存、求出路过程中的行为和思维，就成为具有普遍借鉴意义的行业典范。

目前华强北正在经历着翻天覆地的变化。一种是，原先主流卖场一统天下的霸主地位无可避免地发生动摇，不但发展到现在开始和3C卖场、网店卖场慢慢地形成一种三分天下的市场格局，另外随着厂商渠道扁平化以及消费者对3C、网店销售IT产品现象日趋认同，也已经无法再作为唯一的终端通路。一种是，像华强北、中关村、三好街、广埠屯这些一级市场的卖场，慢慢由于扁平化的推进，对三四五六级市场的一些区域辐射功能已经丧失掉了。比如，海龙原来还有20%到30%的区域辐射能力，可以辐射到东北去，可以辐射到河北去，但是现在已经不到10%了，变成了一个区域性卖场，仅仅服务北京或者甚至更小的海淀、朝阳这几个区而已。

针对这些变化，深圳已经开始了诸多尝试。华强电子世界在新增了6万平方米的营业面积后整体规模翻了一倍，由此面临着市场容量有限、扩张缓慢的发展瓶颈。为了解决这个问题，华强电子世界向过去水火不容被视作分流客户仇敌的3C卖场抛出了橄榄枝，和国美捆绑在一块。从实际效果来看，这种融合并没有大家想象的那么可怕，反而走出了一条传统卖场和3C卖场同荣发展的新路。

过去在深圳独步天下的龙头老大的赛格，本地零售占40%，60%是做批发。现在由于渠道纵深的扁平化，赛格对纵深的渠道辐射能力也在下降，批发功能越来越边缘化，60%是地方零售，40%才是批发。赛格也在积极探索新的发展方向。赛格正是看到了中国1-3级城市电脑城硬件设施比较完善基本已经成为当地的繁华区域，但5-6级市场硬件条件还比较落后基本没有管理存在的现状，已经开始向低级别城市输出管理经验、投入建设资金，利用过去掌握的深厚得渠道能量去为更深一层的三四五六级市场服务。

西安赛格在西安IT市场上的强势，是任何一家从事单体电脑城经营的从业者所羡慕的事情。但是各地IT市场发展水平不一，要形成一家独大的局面并不容易。如今，国内二三线城市不断涌现出来新的电脑城，既有百脑汇、赛博、颐高这几家比较强势的连锁在各地核心的商圈圈地，同时也有地方的资本陆续加入进来。这样一种状态下，电子卖场要成为好的运营服务商，就要另辟蹊径创新了。

沈阳作为一个700多万人口的城市，过去在五家卖场12万平米的时候竞争已然是白热化，而今年又有成大数码广场8万平米（未来16万平米）这样一个大鳄级卖场开盘，更是激化了剑拔弩张的局势。三好街的两大核心卖场东软电脑城和百脑汇，在面对强势竞争对手时，充分发挥了合众连横的商业智慧。这对过去竞争激烈的老对手摒弃门户之见，首次开展了大型联合促销活动——联动抽奖送轿车，最终取得了非常好的效果。

卖场要想成为一个好的运营服务商，固然要跑马圈地在物理上做大做强，但是并不是越大越强，合适的体量配备合适的资源才是强大的基础。对于已经成型的电子卖场来讲创新不太容易，规范经营秩序是自己做大做强的首要选择。而对于新建的电子卖场，走特色路线打差异化竞争是的发力重点。

另外一条腿就是学会精耕细作，软性的服务是另外一条杀出重围的路。这就需要卖场勇于承担第一责任。这里的“第一责任”，不再是出现消费者投诉时，卖场要承担第一责任；而是面向经销商，一个好的卖场要承担起为其聚客和留客的责任。完成聚客和留客的过程就是一个卖场提升自己竞争力的过程。

当然，不是所有人都能清晰地洞察市场走向，不是所有人都有雄厚的资本实力，也不是所有人都有敢想敢做敢投入的魄力。不少地方身小体弱的单体卖场，选择亦步亦趋地跟在中关村身后规避风险。“领先一步先烈，领先半步先驱。反过来想想，落后一步会死掉，落后半步活得很好。”成为了他们的座右铭。

这类卖场主要是三四级城市的单体电脑城，他们往往处于当地龙头地位或者市场竞争尚不太激烈的环境下。因为活的很“舒服”，所以容易反应迟钝、缺乏必要的警惕心，经营理念仍停留在“降价促销百试不爽”这种十分简单粗放的水平上。