2010年是UPS厂商开始重点发力的关键一年。国际厂商在完成了收购之后,经过两年的整合,几大厂商在品牌、产品、渠道、文化等方面的整合已经基本结束。而受到国际厂商的影响,国内厂商也加大了行业拓展的结构调整和战略布局的力度,力图改变过去依赖某一行业的弊端。由此,UPS行业进入了全新发展期。而整个行业生态链的变化还仅仅只是一方面,随着金融危机阴霾的消散,再加上政府对诸多项目的投资拉动,UPS市场在回暖的同时更是出现了大量新的商业机遇。

  这是一个大变革的时期,UPS渠道链条上的各方参与者如何脱出脱出藩篱、如何顺势而升?我们接触了UPS渠道内的传统分销商、专业电源商、IT渠道商、系统集成商,试图解答这个问题。然而,我们看到更多的是他们在力争上游中的困惑与局限。如何转变最给力?成为渠道商们正在探索的命题……

寡头们的UPS
  随着伊顿收购爱克赛、飞瑞(山特母公司),施耐德收购APC、梅兰日兰,UPS 市场的格局大变,由过去多品牌的竞争逐步演变成三大国际厂商雄踞市场的局面。在国内UPS 市场,伊顿、施耐德电气以及爱默生网络能源成为行业的三大巨头,占据了第一阵营;而以科士达、科华为主的国内品牌成为UPS行业的第二阵营;第三阵营则主要由众多小品牌组成。经过这样的变革和调整之后,UPS格局市场已经相对稳定,不会再有太大的变动。
新格局下的竞争
  UPS市场的竞争模式也发生了变化,即UPS厂商由过去在某一功率段领先的竞争模式,开始向全功率段竞争的阶段过渡。在UPS市场中,APC以小机见长,而在被施耐德收购之后,就与MGE的大功率优势形成了互补;而伊顿在收购了MEG和山特之后,形成了从小功率段到大型解决方案全覆盖的局势,而一直在大机领域颇有建树的爱默生则一直努力提升自己中小功率段的产品。现在的竞争已经不像过去那样比拼厂商在某一方面的能力和优势,而成为UPS厂商整体综合能力和优势的比拼。厂商在资源调控、产品设计、渠道设置、销售服务等多个方面的能力成为竞争的主要因素。
行业出现新商机
  从行业方面讲,传统的金融、电信和政府一直是UPS 行业中最重要的领域,占到了UPS销量的半数以上。与以往不同,今年在行业市场中出现了明显的变化,除了金融、电信和政府依旧保持强劲增长之外,今年国家尤其加大了对于轨道交通的投入,这使得对UPS 的需求大幅提升。据悉,UPS 在公路客户方面主要应用在隧道、收费站、应急设备等场所和设备中;而在铁路方面,在售票站台、铁路通信基站、调度站台等场所和设备中都需要配备UPS。另一方面,随着中国整体经济的普遍回暖,订单大量增加,这使得中小企业的用电环境和质量的要求都有了明显的提高,而这也直接促使了中小企业市场UPS销量。
2010年全球UPS市场各地区市场份额预测
中国UPS市场业务发展阶段示意图
   
名字 国家 业务介绍
伊顿 美国 美国著名电气机械设备商,世界500强企业。近年来该公司相继整合了Powerware(原美国爱克赛公司)公司和台湾飞瑞股份有限公司,亦成为全球规模最大的全系列UPS厂商之一。飞瑞股份在大陆设有山特电子(深圳)有限公司,是专业UPS厂商。
施耐德 德国 世界著名电气设备制造商,世界500强企业。2007年该公司收购APC公司后,与旗下的MGE公司(原法国梅兰日兰公司)形成全球最大的UPS厂商之一APC-MGE。此外,APC公司推出的InfraStruXure框架系统,在机房一体化产品市场中也处于行业领先位置。
艾默生 美国 美国著名电气制造商,世界500强企业。该公司是通信行业网络能源产品、动力一体化解决方案、大功率UPS及整体机房的主力供应商。近年来,艾默生相继整合了Libert(原美国利博特公司)和华为电气,成为UPS市场特别是大功率UPS市场重要的供应商。2006年,艾默生推出柔性解决方案,为客户提供机房一体化解决方案,并且依靠其自身的技术、规模和品牌等优势亦处于该市场的领先地位。
科士达 中国大陆 中国本土综合实力较强的UPS厂商,在广东深圳、惠州等地建有生产基地。公司UPS产品线齐全,2007年-2009销售收入列本土UPS厂商前列。
科华恒盛 中国大陆 中国本土综合实力较强的UPS厂商,在福建漳州建有生产基地。科华恒盛注重大功率UPS产品的研究和开发,有较强的技术能力。
·行业分析师:UPS渠道的两种新势力
  ICTresearch 调研咨询机构

  中国UPS市场的销售渠道以UPS经销商、直销和系统集成商销售为主体,系统集成商的销售比重在逐步提高。

·新势力一:SI成为厂商争夺的焦点
  近几年来中国的行业市场结构发生了很大变化,通信、IT、金融、电力、政府、交通、石化等行业的逐渐细分,市场的逐步扩大,为网络能源设备厂商送来了新商机,也带来了新挑战。要想在这诸多行业都能有所斩获,除了厂商直销之外,加强与渠道的合作成为最重要的方式之一。事实上,面对行业的渠道除了传统的代理商之外,SI(系统集成商)是推动UPS 在行业内拓展的主要对象,而如果能与更多的SI合作就意味着更多的商业机会。
·新势力二:IT渠道纳入UPS销售体系
  以中小功率UPS市场为例,这类UPS产品已经从大型机房越来越多地走入办公室、家庭,从大中城市走向三、四级城市,但许多新市场是传统UPS经销商的触角所不能及的,或者说心有余而力不足。这时UPS供厂商自然而然地想到了在全国拥有成熟分销体系的IT渠道。由于其在三、四线城市有更好的渠道覆盖,并且掌握了更多的中小型SI资源,在ICTresearch的研究中,IT渠道已成为这一市场最为重要的渠道销售模式,分销比例达到了40%以上。
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中国UPS市场销售渠道区域分布
  在调研的653个UPS渠道中,北京地区占据了35.5%的数量比例,广州、深圳为12.4%,上海为10.9%。其他渠道较多的城市为杭州、沈阳、西安、武汉、济南、成都等重点城市。由于UPS厂家也都基本落户于北、上、广、深等四个城市,UPS渠道集中在厂家周围是合理的选择。但是作为北京来说,UPS的渠道要明显高过其他地区,主要原因为集中投标、选型等原因,同时北京的采购消息也最为繁多等综合因素影响所致。
传统分销商
北京玉伟永盛科技发展有限公司
  玉伟永盛是一家典型的以分销为主要业务的UPS经销商,而且在中关村鼎好有两家零售店面。代理有多个品牌,其中主要经营山特产品,是珠海山特授权的华北总代。

需要更有效率的营销方式

  “我们需要更有效的营销方式,只要有效果,不惜血本都没问题。”就玉伟永盛的情况来说,在IT垂直网站上还开设有店铺,在搜索引擎上有做竞价排名。不过,前者的问题在于,每天要花很多的精力去维护,却不一定有询价者上门;后者的问题在于,无法控制恶意点击,帐户预存款很快用完后一旦不充值,排名会很快被淹没……  查看全文>>
专业电源商
北京艾瑞信系统工程技术有限责任公司 路雷兵
  从03年公司创立的时候,艾瑞信就是艾默生的代理商了,随着这些年的做大做强,艾瑞信已经由最初级的代理,做到高级、银牌,乃至现在最高级别的金牌代理了。现在的艾瑞信是艾默生的战略合作伙伴、中央政府采购供应商,接手的项目遍布全国各地。

业务增长需要更多优秀人才

  现在,艾默生在各个行业都开始精耕细作,可以说艾默生原有的客户群别人没有进来,但是别人的客户群被艾默生打进去了。在更多的商业机会面前,这需要跟多的销售、技术人员去跟上。招聘我们过去也一直在做,包括找猎头公司,包括参加一些招聘会,包括我们自己也在网上招人,但是质量往往不尽如人意。行业人才也许不匮乏,但至少“发现”他们的成本很高……  查看全文>>
IT渠道商
北京市恒安顺达电子技术有限公司
  除了更好的渠道覆盖,UPS厂商看中IT渠道商的另一个地方就是他们手里丰富的行业客户资源。他们中的佼佼者,是各个厂商极尽招揽的对象。但对于数量更多的中型渠道而言,橄榄枝在前,他们却更愿意游离于厂商的正规体系之外。恒安顺达就是其中一员。

希望能有更灵活的提货政策

  基于最朴素的希望发展壮大的愿望,他们渴望来自厂商的渠道培训、资源支持,但一道迈不过去的门槛决定了现阶段只能原地踏步。“目前厂商规定的提货目标超过或者接近了大部分中小IT渠道所能承受的压力底线,除非厂商制定更灵活的提货政策,否则资金链的周转会很容易变得没有弹性。”庄雅韵一针见血地指出了其中的根本问题所在……  查看全文>>
     

  虽然主流厂商继续加强了对渠道的各项支持力度,但对于包括技术培训等基本支持在内的各项支持,渠道商群体仍有更高期望。同时,这一结果也体现出,现有渠道对自身的技术实力并不满意。

  一个有趣的现象是,当所有的厂商都已经表示要继续加大培训支持时,仍有超过77%以上的调研对象选择了看起来属于最基础渠道培训项目的“技术培训”。这一数字甚至远远高出了其对“提升利润率(41%)”的期待。例如部分渠道提出希望厂商能“多提供产品资料,并加大特别是围绕应用的技术培训”的要求。

·方案整合深拓SI
  “SI和传统分销商有所不同,分销商往往更专注于厂商的产品及技术,其专业性也更强一些。而SI作为一个整体解决方案提供商,其更侧重于方案的提供能力,因为UPS在一个客户大项目里所占到的采购比重一般在5%左右,普通的SI不会去为了这么小的利益而花太多的心思和资源。UPS厂商在与SI合作时应该根据这一特点,从技术、产品、服务等方面加强对SI的售前、售后支持,以此弥补SI在UPS技术领域专业能力不足的缺陷。”
  随着行业的发展和渠道业务上下游延伸发展,数据中心、云计算的迅猛发展,IT集中化的趋势也越来越明显,UPS渠道也在朝着专业化、系统化、规模化转变,传统的以分销类型的UPS渠道逐步被边缘化。而具有增值能力、聚焦于最终客户、有上游厂商支持的集成渠道将大规模发展,他们将不限于销售软件、服务器、网络及存储产品,同时也会把产品线扩大到供电、制冷、机架、布线等IT基础架构。

  从现在的市场发展来看,UPS厂商想要获得发展,主要依靠价格低、产品线广和服务好这三个方面,不过,目前,UPS价格和产品线可发展的空间已经微乎其微,所以厂商不得不转型,更加重视服务和方案整合,为用户提供解决方案就成了UPS厂商所关注的重点,这也与SI愈发重视整合各种解决方案满足用户需求的趋势不谋而合。

·提高SI技术服务水平
  “虽然SI在一定程度上有方案整合与实施能力,但是对UPS技术的认识和熟练还远远没有达到UPS厂商所期望的程度,为了提高SI技术服务水平,扶持SI在技术上也具备市场竞争力,UPS厂商不得不建立起相关的渠道技术支持平台,长期提供专业的系统培训,彰显出自身在技术支持上的竞争力。 ”
  ■艾默生网络能源有限公司行业市场销售部高级总监蓝富坤:艾默生针对SI建立了体系严密的产品培训体系、资格认证培训体系,包括基础培训、产品应用培训、产品高级培训和岗位认证培训等,定期对渠道合作伙伴进行相应的培训和认证。此外,公司每年均会举办大规模的产品发布和巡展活动、业务培训活动。公司在2009年还启动了睿盟俱乐部的高端培训活动,主要面向合作伙伴中的销售精英,以业务培训、交流探讨为主要内容,提升合作伙伴的综合销售能力以及销售业绩。

  ■伊顿SI总监李宏岩:从8月初开始,伊顿整合了来自山特、Powerware和Pulsar的渠道资源在全国范围将举办28场2010年度伊顿渠道培训交流会。根据不同渠道的优势,我们特聘请资深专家专门针对合作伙伴的销售及商务人员量身制定课程。培训内容主要包括七大板块,其中市场分析及商机捕捉能力、非营销经理的市场管理、顾问式销售技巧、销售项目管理技巧、客户关系管理、大客户竞争营销策略及如何成为一名超级教练等课程尤其受到SI们的推崇与喜爱。

  ■施耐德电气IT事业部(APC)大中华区战略市场总监谢卫刚:APC有160多本白皮书,关注了所有不同应用领域里的关键基础设施问题,每一个白皮书会专门针对一个问题进行深入探讨。APC的SI伙伴可以得到两方面的培训,一方面是关于APC白皮书、理念和市场未来趋势发展方面的培训。另一方面,也会培训SI如何把客户的需求转化成市场销售机会。因为SI大部分都专注于IT,并非常了解客户需求,如果SI拥有更多辨别销售机会的能力,那么对于客户服务的质量将会大幅提升,很容易就能转化成客户的顾问,客户可能什么事情都会找SI。

·建立高效渠道
  “SI想要的,UPS厂商未必能马上满足。而UPS厂商想要的,SI又未必能马上满足。对于UPS厂商而言,SI属于慢热性的群体。SI并不是以UPS为主业,初期合作阶段,SI并不会全力和UPS厂商并肩作战,这需要厂商有耐心长期坚持拜访SI,了解SI的需求。不过,很多时候SI也会担心和UPS厂商合作中,是否会被厂商抢走客户关系。这就成了SI与厂商之间的合作壁垒。厂商的SI体系能否建设良好,要处理好这一点非常重要,这个是与SI的合作前提。”
  现在,大部分UPS厂商的渠道模式主要分为三个方面,第一是纯分销,厂商委托全国总代或直接将产品分销给各地电源商,进行交单销售;第二是厂商直接面向客户,由自己的市场部人员来和各地客户接触,直接销售UPS方案和产品,不过这样做就会产生很高的人员成本和广告成本;第三就是客户直销和发展SI伙伴相结合的模式,为SI提供产品、技术、人员培训支持,厂商和SI一起接项目。  

  ■2010 年1 月,伊顿宣布了新的渠道架构体系,打破了过去三个品牌的渠道架构,按照产品特性和功率段重新规划了渠道架构,分为IT Team、SI Team和ETP Team 三大渠道体系,分别销售20kVA 以下、20kVA-100kVA 和100kVA 以上的三个功率段的UPS 产品。IT 与SI 团队均按照区域划分,共分7 个大区,ETP 团队则按照行业划分。其中,SI Team 则被放在了重要的战略高度,伊顿已经组建专门的SI销售团队,通过大规模的系统集成商招募、培训及促销活动,来加强与SI的合作粘度。目前SI 销售业务的比重大概占到伊顿渠道销售的30% 左右,而未来希望这个比例能达到50%。

  目前伊顿在全国遍布有500多家经销商。并且针对SI和当地市场规模的不同,给予的扶持政策也有所不同。SI分为小型、大型和巨无霸型,SI群体比电源商群体更大,伊顿实行抓大放小的渠道策略。电源商对大多数当地的中小型SI有多年的供货服务,伊顿从政策上去引导电源商继续扶持和深挖SI,提高对中小型SI的培训水准。作为厂商,伊顿主抓与大型SI的合作,从一些项目报备和行业取向方面来分析大型SI的价值所在。并邀请第三方培训公司对大型SI做系列专业培训,不能要求SI对UPS认识有多深刻,只需教会SI如何做一个好解决方案的方法。

  ■在与SI具体合作的阶段方面,APC将其划分为四个步骤。第一步是确保能够跟所有愿意进一步合作的合作伙伴结盟,结盟就是一个相互认知和了解的过程。第二个阶段,根据SI所关注的业务领域做出量身定制的培训计划,培训分为业务和IT销售两个方面,一方面是销售的能力,如何更好地了解客户的需求,然后能更准确地抓住客户的需求,推广解决方案满足需求;另外一个方面就是技术能力,SI能否具备足够的方案设计、施工能力,在拓展市场中显得特别重要。第三个阶段,为SI提供专门的市场资源支持,包括市场的开拓、市场推广的投入。同时,会把所有的市场反馈结果和非常好的市场活动做成专业的模板,SI直接就可以拿这个模板,针对他们的用户进行专门的教育。

  事实上,除了获得更多的市场机会之外,所有的渠道商、合作伙伴、SI最终都要保证经营利润。APC有专门的针对于不同级别的合作伙伴的渠道市场计划,比如说到一定级别的时候,渠道合作伙伴可以享受销售机会注册的计划,到了一定的级别以后,对于这个领域或者是某一个行业的代理商或是SI设有专门的合作基金支持。为此,渠道合作伙伴在完成基本合作的情况下,还能得到额外利润的回报。

·后记